Федеральное
государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального
образования
«Российский
экономический университет имени Г.В.
Плеханова»
Общеэкономический факультет
Кафедра экономики труда и управления
персоналом
ДОКЛАД
по дисциплине
«Основы кадровой политики и кадрового
планирования»
на тему «Кадровая
политика компании Макдоналдс»
Выполнили
студенты группы ОЭФ 42Д
очной формы обучения
общеэкономического факультета
Баранов Виктор Вячеславович
Уханов Антон Михаилович
Научный руководитель:
к.т.н, профессор,
Филин Александр Эдуардович
Москва – 2014
Анализ кадровой политики ресторана
Макдональдс.
1.
Деятельность компании в Мире
Первым страной, где был открыть ресторан
Макдоналдс за пределами территории
США, стала Канада. Знаменательное событие
для компании произошло 1 июня 1967 года.
С этого момента начинается история
завоевания планеты Земля компанией с
двумя золотистыми арками, символ которой
известен почти всем жителям разных
стран мира.
Через
14 лет рестораны Макдональдс перешагнули
океан и появились в таких странах как
Германия, Франция, Япония, Австралия,
Англия. Количество ресторанов в
европейских странах и Австралии превышает
более 700 штук, в Японии насчитывается
примерно 2500 ресторанов Макдоналдс.
В
зависимости от специфики местного рынка
и обычаев людей, проживающих в стране,
компания Макдоналдс разрабатывает
специальное меню. Так в Индии Биг Мак
готовят из баранины, а в Израиле в меню
отсутствуют молочные блюда и рестораны
работают всего 6 дней в неделю, суббота
– официальный выходной. В Саудовской
Аравии запрещены изображения идолов,
поэтому на плакатах и зданиях ресторанов
отсутствует изображения Роналда
Макдоналда. Кроме различных ограничений
в меню отдельных стран может быть
представлена неоригинальная продукция
компании, так в Канаде и Италии кроме
сандвичей продается пицца.
Для всех стран мира открытие первых
ресторанов Макдоналдс – значимый момент
в жизни страны. Рестораны, открытые в
Восточной Европе и Китае, в первый день
собрали многокилометровые очереди
посетителей. Так в Москве в 1990 году было
обслужено более 30 000 посетителей. Основной
составляющей успешной работы компании
за пределами США является надежный
местный партнер, полностью участвующий
в создании сети ресторанов, отлаженная
схема приготовления продукции и
обслуживания посетителей, оригинальное
меню Макдоналдс, известная торговая
марка, а так же соблюдение всех правил
и стандартов, которые были заложены
братьями Макдоналд и Реем Кроком.
2. Работа носит сезонный характер:
Компания Макдоналдс не заинтересована
в работниках, которые с днем знаний
сразу принесут заявление на увольнение.
Для компании нужны сотрудники, которые
долгое время будут работать на благо
удовлетворения потребностей посетителей,
а не 2-3 месяца, поэтому в ресторанах
Макдоналдс предусмотрен гибкий график
работы, который позволяет совмещать ее
с учебой. Любая бизнес-компания строит
свои прогнозы в перспективе, поэтому
большой спад рабочих рук уменьшит
товарооборот и соответственно прибыль
компании в целом.
Кроме этого компания будет тратить на
новых сотрудников время для их обучения,
юридического оформления документов,
деньги на униформу, чтобы в итоге
сотрудник, который только по окончанию
испытательного срока (2 месяца) освоиться
и справится с трудностями и сложностями
работы уйдет. Для сотрудников, прошедших
испытательный срок и получивших белый
значок, предусмотрено повышение часовой
ставки на 15% и дополнительные бонусы от
компании за отработку каких-то рабочих
норм. Бесплатные обеды — дополнительная
мотивация работать в ресторанах, чтобы
после учебы, придя на работу, перекусить.
Рассказывает Татьяна Ясиновская — вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе.
Можно с уверенностью утверждать: если бы McDonald’s в России с самого начала не развивал свою кадровую политику, основываясь на системной подготовке профессионалов внутри компании, темпы роста были бы куда ниже достигнутых.
Сейчас около 60% руководителей департаментов у нас — люди, которые в свое время начинали работать на линейных должностях. И только оставшиеся 40% — профессионалы, принятые со стороны. Соотношение довольно внушительное. Да, мы привлекаем специалистов с рынка, но не считаем, что это основной способ решения кадровых проблем. В итоге формируется команда, которая способна стать одним из главных преимуществ бизнеса.
Мифы о специфике
Часто можно услышать, что развитие персонала — сугубо «западная» практика, так что, используя ее, следует учитывать российскую специфику. А я уверена, что никакой «российской специфики» нет. Это всего лишь вопрос организации как таковой.
Если сотрудников решили развивать внутри компании, необходимо выстроить последовательную систему подготовки и обучения. Если такое решение не принимается — значит, и никакого кадрового резерва не возникнет. Вот и вся «специфика». Что же касается тех программ, которые были разработаны на Западе, в США и Европе, то они вполне применимы в наших условиях. Более того, на мой взгляд, российский менеджмент даже отзывчивее к таким возможностям развития. Может быть, в силу того что подобные практики на развитых рынках применяются уже давно, накоплена значительная история и люди немного «наелись».
В России же «голод» в части корпоративных программ, направленных на поддержку роста и развития, по-прежнему ощущается. В итоге сотрудники используют любые возможности для обучения и продвижения по карьерной лестнице.
Хорошо помню, как открывался первый российский ресторан McDonald’s. Я была в той самой первой команде, которая начинала на Пушкинской площади в Москве. Так вот, могу сказать: для нас тогда многие вещи казались невероятно новыми и прогрессивными. Мы никогда ни о чем подобном не слышали и не знали, были совершенно «зеленые», свежие и неопытные в области построения карьеры… Пришли из разных вузов, с хорошим образованием, но без четкого понимания, как его применить на практике, — зато с огромным энтузиазмом!
Теперь все иначе. Люди стали более четко и прагматично планировать карьерный рост, выбирать свою линию поведения. Даже нынешние студенты начинают выстраивать личные долгосрочные стратегии. Они хотят не только учиться, как и мы когда-то, а — управлять своим профессиональным ростом, своим будущим. Такой выбор куда более осознан. Даже совсем молодые работники в России сегодня в большинстве случаев знают, чего хотят и к чему идут. Они гораздо более сознательно выбирают образование — вуз, специализацию, кафедру, специальность. На фоне романтической и беззаботной молодежи СССР эти молодые люди — реалисты и практики, а потому они в гораздо большей степени, чем мы когда-то, готовы к движению вперед. Заранее готовы. Нужно только понять, к чему они стремятся, поддержать и обратить эти устремления на пользу компании. В этом смысле работа с персоналом (в том числе по развитию и подготовке кадров внутри компании) приобретает особую ценность для бизнеса.
Система выбора и развития талантов в McDonald’s действует в России с первого дня работы ресторана на Пушкинской. Весь тот опыт, все те программы и практики, которые были наработаны в корпорации, «пересадили» на российскую почву. В чем состояла «локализация»? Мне кажется, просто в том, что каждому из нас показали и объяснили, как и куда можно двигаться по карьерной лестнице. А когда первые участники программ обучения пошли на повышение, стало ясно: система не просто зафиксирована на бумаге, а действительно работает. Ведь всех набрали на одинаковые должности. А прошло два-три месяца — и вот уже кто-то перешел на следующую ступеньку, потом шагнул еще выше, и еще… А когда выросли первые директора ресторанов из числа тех, с кем мы все вместе начинали на кухне и за прилавком, в торговом зале, — стало окончательно ясно: механизм и правда действует.
Когда в 1993-м году открывались McDonald’s на улице Огарева и на Арбате — второй и третий наши рестораны, — то директорами уже были люди, выросшие внутри компании. Мне же предложили работать в отделе персонала, и я решила для себя, что это будет мой путь дальнейшего развития и роста в компании. Сегодня все, кто первыми в России громко произносил заветную фразу «Свободная касса!», разошлись внутри компании, каждый по своему направлению.
ЛЮДИ В ЛЮБОЙ СТРАНЕ МИРА ВЕРЯТ НЕ СТОЛЬКО СЛОВАМ, СКОЛЬКО ДЕЛАМ.
И когда всем очевидно, что освободившуюся вакансию компания в первую очередь предлагает своим, ищет кандидата среди собственных работников, то это дает очень мощный, позитивный сигнал. Собственно говоря, первые повышения, о которых я упомянула, стали стартом для всей системы внутрикорпоративного обучения и развития персонала в российском McDonald’s.
Налёт часов
Признаюсь, не так-то просто ответить коротко и однозначно на вопрос, поставленный «в лоб»: «Что лучше, что более правильно для компании — «купить» специалиста на открытом рынке труда или выращивать внутри?» Да, можно «купить» человека, обладающего высокими профессиональными качествами и с развитыми лидерскими компетенциями. Но даже такого идеального кандидата потребуется «доводить» до того уровня, которому должны соответствовать руководители в конкретной компании.
Принимая на работу сотрудника со стороны, необходимо учитывать два ключевых обстоятельства. Во-первых, нужно понимать, в какой степени человек
, пришедший в новую для себя компанию, готов разделять ее фундаментальные ценности.
К тому же проникнуться «гением места» сразу попросту невозможно. На это требуется время. Даже если вы приняли на работу профессионала высокого уровня, его требуется «поженить» с действующей системой управления, принятой практикой взаимодействия между подразделениями компании, отношений в команде. А это не так-то просто.
Во-вторых, для любой организации очень важно, насколько люди (не на словах, а на деле) преданны своей работе и верят в то, что они делают.
Помимо высоких профессиональных навыков (необходимое, но не достаточное условие), у настоящего лидера должна присутствовать также способность принять ценности организации и проникнуться истинным, а не показным патриотизмом. Просто так, сами по себе элементы этой мозаики не складываются. Иногда это и вовсе не удается, несмотря на огромные усилия по интеграции управляющего, приглашенного из другой компании.
ЕСЛИ СОТРУДНИКОВ РЕШИЛИ РАЗВИВАТЬ ВНУТРИ КОМПАНИИ, НЕОБХОДИМО ВЫСТРОИТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНУЮ СИСТЕМУ ПОДГОТОВКИ И ОБУЧЕНИЯ. ЕСЛИ ТАКОЕ РЕШЕНИЕ НЕ ПРИНИМАЕТСЯ — ЗНАЧИТ, И НИКАКОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НЕ ВОЗНИКНЕТ. ВОТ И ВСЯ «СПЕЦИФИКА»
Руководители, которые начинали как рядовые сотрудники, чаще приходят к должности топ-менеджера, уже имея столь необходимые преданность и абсолютное понимание и следование ценностям бизнеса.
Вот только не буду утверждать, что подготовить специалиста внутри компании проще и дешевле, чем «купить». Это огромная работа и серьезные вложения. В McDonald’s, например, директором ресторана (конечно же, темпы роста у всех сотрудников разные) можно стать за два-три года — начав рядовым сотрудником. Это минимальный период, но подобные примеры есть. Учитывая, что директор ресторана — одна из ключевых позиций в McDonald’s (в подчинении — от 80 до 150 работников, не говоря уже о миллионных оборотах), формирование руководителя за такой короткий срок обходится очень недешево.
Прежде всего — о сроках обучения.
Только на прослушивание профильных курсов нашего учебного центра будущему директору потребуется никак не меньше двух тысяч часов. И это только «база», тот квалификационный минимум, которым человек должен овладеть, чтобы достичь должности директора. Если же переводить это в деньги, то вложения в обучение такого сотрудника составляют сотни тысяч рублей. Конечно, размер инвестиций варьируется в зависимости от того, какие обучающие программы используются. Ведь это могут быть как локальные классы, так и программы в Европе или США, внешние тренинги. И повторю, что это только основа, фундамент.
Вечные студенты
Другая особенность нашего подхода к развитию состоит в том, что мы никогда не останавливаемся и продолжаем обучение на любой должности и на любом уровне. Зачем? За долгие годы экспериментов и поиска лучших практик выяснилось: если все без исключения сотрудники не будут продолжать обучение, средний уровень подготовки команды не возрастет. А в худшем случае — начнет снижаться. К тому же всегда есть чему учиться. Особенно сегодня. Мир меняется настолько быстро, что только поспевай. Вот мы и учимся. Все — от начинающего работника до руководителей департаментов и директоров ресторанов.
Между прочим, ускорение темпа жизни и формирование новых требований — вовсе не красивая метафора. Просто вспомните, какие требования предъявлялись, скажем, еще лет десять назад к секретарю. По сути, достаточно было уметь быстро печатать, быть внимательным и вежливо отвечать на телефонные звонки. А сейчас нужно знать десятки разных компьютерных программ. Причем не только таких простых, как PowerPoint или Word. Секретарь десять лет назад и сейчас — это два совершенно разных уровня подготовки. Так что — учиться, учиться и учиться!
Мне часто приходится рассказывать о том, как мы выстраиваем систему обучения. И каждый раз я делаю упор на то, что главное здесь — система. Разным людям на разных этапах развития и карьерного роста требуются разные дополнительные классы и тренинги. Одному сегодня нужно освоить практику успешного проведения презентаций, а другому — развить совсем иные навыки. Поэтому в рамках действующей системы (и для того, чтобы эффективно управлять инвестициями) у каждого сотрудника в компании есть свой личный план развития. Как правило, он не ограничивается годом, а разрабатывается на срок до трех лет. То есть план развития строится с учетом среднесрочной перспективы. Так удается увязать личные цели и задачи сотрудника с теми, что стоят перед бизнесом в целом, а также определить правильный набор программ развития и обучения, которые будет предоставлять работодатель.
Подобные планы мы формируем для сотрудников, начиная с позиции ассистента менеджера ресторана. Это примерно третья ступенька в карьерной лестнице. Хотя у линейных работников тоже есть свои личные цели и задачи. Просто они другого уровня, более простые, но не менее важные для нас.
Планы обсуждаются с сотрудниками как минимум раз в год. А на уровне ресторанов — раз в полгода. И это опять-таки не просто документы, лежащие в столе. И не просто галочка, которую ставит менеджер, отчитываясь о проделанной работе. Мы всерьез изучаем, что происходило и происходит с человеком, что у него получилось, а что — нет. И почему. А затем начинаем думать над тем, как скорректировать план.
Как минимум раз в год происходит обстоятельный личный разговор с руководителем. То есть с тем человеком, который непосредственно занимается развитием сотрудника. Эти разговоры и обсуждения вовсе не сводятся к тому, чтобы оценить риски вложений компании в того или иного сотрудника. Это было бы слишком мелко для крупной корпорации. Да, мы оцениваем риск потерять человека. Но главная задача руководителя вовсе не в том, чтобы сократить инвестиции в обучение, если по всему чувствуется, что человек собирается уйти. Истинная цель — выявить и исключить те факторы, которые увеличивают риск потери сотрудника! У разных людей разные мотивы. Как и причины ухода — у каждого свои. Задача руководителя — понять, какие действия следует предпринять, чтобы не потерять сотрудника, которого он оценивает как талантливого и способного к росту.
Текучесть кадров, безусловно, существует — как и в любом другом развивающемся бизнесе. Это нормально. К нам приходят работать, например, студенты. Потом они завершают образование и идут работать по специальности. Что же, пусть применяют те навыки и знания, которые они получили у нас, в других компаниях. Пусть станут успешными — это будет и нашим успехом тоже. В любом случае речь идет об инвестициях в людей, которые живут в нашей стране, работают рядом с нами. Не важно, что не все они будут строить свою карьеру в McDonald’s. Достаточно того, что они не раз с благодарностью вспомнят о начале своей карьеры, о времени работы с нами. Кстати, опросы мнений наших сотрудников показывают, что 80% из них после первых 6-9 месяцев работы серьезно пересматривают свое мнение о перспективах карьерного роста в McDonald’s и, познакомившись с компанией «изнутри», хотят остаться и расти вместе с нами. Менеджеры и директора ресторанов работают в компании в среднем не менее 10 лет.
Операция «преемник»
Важный элемент системы обучения — наставничество. Свой наставник у нас есть у каждого. Для ассистента это директор ресторана, для директора — консультант по производству, для консультанта — менеджер… и так далее. Проще говоря, у каждого сотрудника есть тот, кто заинтересован в его развитии. Тот, кто будет оказывать ему поддержку, предоставлять ресурсы и (важная деталь!) делиться своим личным опытом. Ведь обучение — процесс «смешанный». Это не только формальные классы и курсы, это и опыт, который приобретается в процессе работы и общения с наставником.
Сработать все это может только в комплексе. Если вы отправите человека на курсы, он с радостью на них сходит. Посидит на них дней пять, вернется — и… ничего не изменится. Точно так же сложно добиться существенного прогресса, если наставничество не будет подкреплено обучающими программами.
Я совершенно убеждена, что настоящим лидером можно стать только тогда, когда ты способен подготовить себе хорошую смену. Мало того, именно эти люди и двигают тебя наверх! Главное — четко и понятно сформулировать эту логику. Так, чтобы каждый руководитель в компании понимал, как и зачем ему развивать таланты в своей команде.
Мы подходим к этим вопросам очень серьезно. И даже чуточку формально (как раз тот самый случай, когда это полезно). Каждый руководитель не просто должен иметь одного человека, способного его заменить, а обязан сформировать группу кандидатов в разной степени готовности. Оптимальный кадровый резерв — три сотрудника, опекаемых и выращиваемых управляющим. И совсем не обязательно, чтобы каждый растущий сотрудник обязательно работал в том же отделе, «под крылом» наставника. Скорее каждый руководитель должен хорошо знать и трезво оценивать круг людей, с которыми он взаимодействует в процессе работы. И в случае необходимости рекомендовать их на те должности, которые требуется «закрыть».
Кстати, о формализме. Любой руководитель у нас знает: он не имеет никаких шансов расти дальше сам, если у него нет замены. И это, как выясняется, очень мощная мотивация! Если я хочу расти дальше — за мной должен быть кто-то, кого я подготовлю. Тот, кому я помогу развиваться и обучаться, чтобы мне самому идти дальше. Система работает эффективно, потому что проста и логична. Развитие людей — один из обязательных элементов личной аттестации, оценки результатов работы руководителя за год.
ДАЖЕ СОВСЕМ МОЛОДЫЕ РАБОТНИКИ В РОССИИ СЕГОДНЯ В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ ЗНАЮТ, ЧЕГО ОНИ ХОТЯТ, К ЧЕМУ ИДУТ. НА ФОНЕ РОМАНТИЧЕСКОЙ И БЕЗЗАБОТНОЙ МОЛОДЕЖИ СССР ЭТИ МОЛОДЫЕ ЛЮДИ — РЕАЛИСТЫ И ПРАКТИКИ
При этом не следует воспринимать систему обучения и развития сотрудников (да и систему наставничества) как исключительно «вертикальный», иерархический процесс. В компании всегда есть возможность «горизонтального» развития. И мы часто практикуем «горизонтальные» перемещения. Допустим, у нас есть талантливый человек, который уже готов к переходу на новую должность, но в настоящий момент нет возможности его повышать дальше. Всегда можно найти возможность предложить такому сотруднику развиваться в новом для него направлении. К тому же талантливых людей редко можно считать узкоспециализированными. Если уж работник обладает лидерскими качествами и достиг достаточно высокого профессионального уровня, он сможет успешно работать во многих направлениях бизнеса.
Приведу пример: один из руководителей производственного отдела, очень успешный, постоянно добивающийся весьма высоких показателей, в свое время четыре года отработал в отделе обучения и развития. Сочетание умения работать с людьми и производственного опыта помогло ему достичь очень высокой должности: сейчас в его ведении сотни ресторанов. Я уверена, что «горизонтальное» развитие сыграло в этой истории успеха свою роль.
Вице-президент по развитию McDonald’s в России начинал в отделе закупок. На определенном этапе карьеры ему стала интересна новая область — и сейчас он успешно занимается открытием новых ресторанов в России.
Таких историй у нас очень много, не буду и пытаться перечислить их все. Мораль и так ясна: система корпоративного обучения не догма и не армейская муштра. Это инструмент, при помощи которого бизнес может добиваться своих стратегических целей.
А еще меня иногда спрашивают о «секретах HR». В частности, о секретах построения эффективной системы корпоративного обучения. Да нет никаких секретов! Просто каждому человеку нужно уметь найти правильное место. И практика показывает, что такое место в любой компании обязательно есть. Главное — вовремя увидеть его.
«Секрет» успеха кроется только в том, что это постоянная, системная работа. Сегодня развитие талантов в компаниях, которые хотят стать лидерами и успешно развивать бизнес, — главная задача HR.
Экономический кризис дал всем нам небольшую передышку. Но в ближайшей перспективе разразится настоящая битва за таланты. Талантливые люди — это ценность безусловная. Они нужны всем, и не только в России. Это подлинный капитал и главный ресурс бизнеса, требующий, на мой взгляд, даже более серьезного отношения, чем капитал денежный. Отсутствие системного подхода к обучению и развитию сотрудников чревато тем, что через год или два, решив просто пойти и «купить» нужного сотрудника на рынке, как в супермаркете, вы убедитесь в том, что деньги найти куда проще, чем людей.
На сегодняшний день McDonalds можно назвать феноменом, легендарной компанией, которая известна большей части жителей нашей планета. Практически в каждой развитой стране, в каждом крупном городе есть представительство данной компании.
Данная сеть быстрого питания является тем идолом, на который равняются десятки, а то и сотни последователей по всему миру. Мы можем бесконечно ругать McDonalds за некачественную еду, которая очень вредит здоровью, за неудобный интерьер и вечную толкотню на кассах, за шаблонность интерьера и искусственные улыбки работников, но чего не отнять – так это умения развиваться, ставить перед собой высокие цели и без особых проблем достигать их.
| Статья в тему: |
Уверен, что каждый из вас, кто читает данную статью, хоть раз заходил в McDonalds, а если и не заходил, то 100% слышал о данном фастфуде. Ежегодно в мире появляются различные фастфуды, которые пытаются скопировать стиль, меню, название, обслуживание как в McDonalds , но ни один из известных мне брендов даже и близко не подошел к результатам Мака. Это удивительно, и сегодня мы предлагаем Вам 9 секретов успеха McDonalds, которые позволили данной компании занимать лидирующие позиции в мире не первый десяток лет.
McDonalds: 9 секретов успеха мирового лидера
1. Мимо тяжело пройти
Согласно последних исследований, более 70% людей посещают McDonalds спонтанно, и, как правило, предварительно не планируют есть именно в этом месте. Учитывая данный исследования, руководство компании разработало стратегически важную линию – все заведения располагаются только в очень людных местах, там где большое скопление гуляющего народа. Очень часто «маки» можно встретить возле крупных университетах, при выходе из станций метро, на перекрестках больших дорог, возле развлекательных центов. Немного понаблюдав, вы сможете заметить, что куда б вы не пошли гулять, где б не было крупное скопление людей, обязательно где-то рядом есть McDonalds.
Я некоторое время жил в Киеве, и могу сказать, что McDonalds есть практически везде, куда б я не поехал вечером отдыхать с друзьями, везде были «маки». И только сейчас, когда пишу эти строки и более детально анализирую ситуацию, начинаю понимать насколько удачное они имеют расположение. Кстати, стоит отметить, что самый популярный McDonalds на территории СНГ в 2012 году был именно тот, который расположен на центральном железнодорожном вокзале Киева. В любую погоду, в любое время суток там вечные очереди в кассах и очень тяжело найти свободное место чтоб присесть и отдохнуть.
2. Антикастинг
Вы никогда не замечали, что все работники в McDonalds схожи. На кассе вы вряд ли встретите очень красивую и привлекательную девушку. А все почему? Политика компании основывается на так званном «антикастинге». Девушек выбирают таким образом, чтоб они не привлекали внимание клиента, точнее сказать, чтоб своим видом они не отвлекали потенциального покупателя от меню. Выбрал еду, купил, ушел, подошел следующий. Клиент должен разглядывать БигМаки, а не симпатичную кассиршу. Всем девушкам работающим в McDonalds запрещено ярко краситься, делать маникюр, пользоваться на работе духами, использовать украшения (в том числе кольца и сережки).
Стоит отметить, что такая политика компании направлена не только на посетителей. До 70-х годов в McDonalds работали исключительно парни, но движение феминисток в США внесло свои коррективы в рабочий процесс этого мирового гиганта. Девушки добились равноправия, и обязали руководство McDonalds разрешить им на равных работать с парнями.
| Статья в тему: |
Данное требование очень ошарашило боссов McDonalds, ведь их стратегия, их план развития компании мог пойти прахом. Девушка на рабочем месте несомненно будет отвлекать парней, качество производства упадет, а не дай бог еще какие-то интрижки и любовные романы. Все это явно не нравилось руководству McDonalds, и тогда они принимают решение не нанимать красивых девушек, а тех, что прошли «антикастинг» одеть в мужскую одежку, которая исказить все прелести женской фигуры.
Через некоторое время, когда посетители уже привыкли к сотрудницам-женщинам, руководство начало замечать, что в ресторанах появилось больше семей, и женщины в этих семьях были очень довольны, что мужья не пялятся на симпатичных официанток, как это бывает в других местах. Неожиданно обретенный бонус в виде лояльности женщин стал веским доводом для сохранения традиции скрывания женской красоты.
3. Полюби ее ребенка, и она полюбит тебя
В McDonalds уже давно успели понять, что не родители приводят к ним своих детей, а наоборот, дети ведут в «мак» родителей. Зачастую ребенку бывает очень тяжело отказать, особенно когда родители много времени проводят на работе и не уделяют должного внимания своему чаду.
В McDonalds система, направленная на работу с детьми, продуманна до каждой мелочи: специальные игровые площадки с горками, детское меню и игрушки, проведение дней рождения по лояльным ценам, маленькие бонусы и подарки в виде шариков для тех малышей, которые стоят в очереди вместе со своими родителями, изобилие внимания и невероятная терпимость со стороны персонала фастфуда. Все это направленно как на ребенка, так и на его мать, ведь закон гласит: «хочешь чтоб она полюбила тебя, полюби ее ребенка».
И самая гениальная вещь направленная на работу с детьми – это Хеппи Мил. Помимо стандартного набора еды, туда кладут еще и игрушку. Как правило, игрушки выпускаются сериями, и если ребенку понравилась одна, то есть большая доля вероятности, что он попросит у родителей сходить еще не раз в McDonalds для того, чтоб собрать всю коллекцию.
Кстати, недавно были проведены исследования, результаты которых показали, что вымышленный персонаж Рональд Макдональд уступает по популярности только Санта-Клаусу.
4. Кладите больше «по умолчанию»
Стандарты компании четко закрепляют правило, что если клиент не назвал размер порции, которую он желает заказать, то ему кладут самую большую. Во-первых, это экономит время. Заказ должен быть принят за 60 секунд, а если кассир начнет расспрашивать, выведывать что и как хочет посетитель, то очередь увеличится и будет негодование. Во-вторых, большая порция и стоит дороже, а значит McDonalds получает большую выгоду.
Также посетителю обязательно предложат взять какой-то дополнительный продукт – десерт, напиток, соус, что-то из еды. На корпоративном языке это называется «подсказка». Как правило, подсказка берется не с головы, а в нее входят те продукты, которые уже довольно долго лежат на «бине» и срок их реализации подходит к концу.
Еще один интересный факт – персонал McDonalds никогда не использует частицу «не», ведь это подсознательно может программировать покупателя на отрицание. Поэтому, в России очень часто пользуются заменителями типа «Возможно вы хотите попробовать?», или «Будете брать?»
5. Ценовая политика
Цены в McDonalds постоянно меняются, но это делается настолько ловко, что вы даже и не замечаете. Кстати, никогда не обращали внимание на то, что горячие напитки значительно дороже чем прохладительные? Спросите почему? Все просто. Ученые доказали, что употребления холодных напитков во время еды еще больше стимулирует аппетит. Поэтому, вся газировка подается очень холодной да еще и со льдом.
Также чай и кофе посетитель пьет гораздо дольше, а это лишнее время, которое в McDonalds тоже научились ценить и правильно использовать.
| Статья в тему: |
6. Долго не засиживаемся
McDonalds – это не кафе и не ресторан, а фастфуд. Посетители тут не должны долго задерживаться. Если посетитель задержится на долго, то для новых покупателей не хватит места, а это значит, что потеряется определенный процент выручки. Поэтому, основная цель – создать текучку и заставить посетителя как можно быстрее покинуть заведение. Для этого созданы все «условия». Никогда не обращали внимание на мебель в «маке»? Она не удобная, твердая, она не двигается. Расчет идет на то, что вы попросту поедите и уйдете, освободив место другим посетителям. Если же дать возможность человеку двигать стулья, столы, подстраивая их под себя, то он может остаться на долго (учитывая еще и бесплатный интернет), а это повлечет определенные убытки.
7. Ароматы и вкус
Уже сотни, а то и тысячи статей написаны о том, что в McDonalds используются искусственные усилители вкуса, а также специальные ароматизаторы, которые развеивают запах фастфуда на километры.
Все это делает их узнаваемыми, и если с закрытыми глазами попробовать десяток бургеров, то вы точно угадаете тот, который с McDonalds. Да и запах их еды очень тяжело перепутать с чем либо другим.
8. Дело привычки
Попробуйте угадать, как часто в McDonalds менялось меню и вкус предлагаемых продуктов? Если вы сказали, что практически никогда не менялось, то совершенно правы. Вкус бургера не изменялся с 1967 года, именно с того момента как он появился. Если человек идет в McDonalds, то он четко знает, что сегодня, завтра, через год или пять лет, он сможет отведать тот же вкусный Биг Мак, с тем же соусом и добавками. Тем самым McDonalds вырабатывает определенную привычку у своих посетителей, а также показывает, что является стабильной и надежной компанией.
Конечно, время от времени у них появляются новые меню, но, как правило, это либо сезонные предложения в виде летних салатов, либо же тематические недели, типа итальянских дней или морских деликатесов.
9. Библия McDonalds
Еще в конце 50-х годов, а точнее в 1958, появилась первая инструкция, названная в дальнейшем Библией McDonalds. В ней расписано все до малейших деталей. От температуры и времени прожарки котлеты до того, как должен себя вести любой сотрудник компании. В самом начале в библии было 75 страниц, сейчас же их около 800. Кстати, в данной инструкции расписано не только как должен вести себя сотрудник, а также есть рекомендации относительно поведения клиента, как вести себя в той или иной ситуации.
ККЧД и ККК — это два главных принципа работы всех McDonalds. Новички их записывают и заучивают наизусть, хором повторяя вслух, как молитву. За аббревиатурой ККЧД скрываются слова «культура, качество, чистота, доступность». За ККК соответственно «контакт, коопеpация, кооpдинация». Собственно, на этом и держится привлекательность McDonalds для общественности, пусть даже и подсознательная.
Заметьте, что кассир всегда улыбается, говорит очень приятным тоном. Хоть фразы и заезженные, шаблонные, но они очень грамотные и действуют на подсознание. Многие посетители McDonalds отмечают, что стараются дать требуемую кассиром сумму просто чтоб услышать: «Спасибо, что без сдачи». Многие другие сети быстрого питания переняли такую манеру общения, и даже компании, которые не имеют никакого отношения к еде, стараются учить своих сотрудников быть крайне вежливыми.
Сергей Савенков